Estratégia de diversificação corporativa da apple

Estratégia de diversificação corporativa da Apple
Originalmente, eles eram simplesmente uma loja de computadores, mas depois se expandiram para serem produtos de software e hardware. Produtos oferecidos atualmente: computadores domésticos, computadores pessoais, telefones, dispositivos de música, software e aplicativos. Produtos do futuro: AppleTV e versões atualizadas do iPhone e iPad. Um dos únicos fabricantes de computadores que possuem suas próprias lojas de varejo. Empresa promove o valor integrado de seus produtos; A Apple pode custar mais inicialmente, mas a maneira como integra seu hardware e software cria valor para o consumidor. Sua estratégia de plataforma faz com que seja benéfico para o consumidor usar todos os produtos da Apple, porque todos os seus produtos são executados na mesma plataforma (OS X). Todos os seus produtos usam um design muito semelhante e todos podem rodar aplicativos da Apple, o que significa que a Apple usa uma diversificação limitada. A Apple utiliza economias de escopo para aumentar a eficiência; usar muitos dos mesmos recursos para seus muitos produtos (entradas padrão na indústria).
Gráfico 1: mostra a popularidade da Apple por produto específico (demonstração de diversificação)
A Dell Inc. é outra empresa de computadores bem conhecida.
Eles estão começando a se expandir para o setor de software e serviços de computador depois de terem competido no mercado de hardware há anos.
Gráfico 2: mostra alguns dos PCs da Dell oferecidos e seus vários preços.

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A Apple precisa diversificar e rapidamente.
A dependência da Apple no iPhone levou a lucros recordes, mas os mercados querem mais.
Você pensaria que, se fosse o CEO de uma empresa de mega-sucesso que anunciava lucros e receitas recordes, o mercado pagaria essa boa notícia com o aumento do preço das ações de sua empresa.
Esse não é o caso da Apple.
Apesar de puxar receitas de US $ 75,9 bilhões e lucros de US $ 18,4 bilhões, o mercado analisou outros números e, rapidamente, a Apple viu o preço de suas ações cair. Então, por que isso aconteceu e o que a Apple deveria fazer a respeito?
Os números mencionados acima foram os maiores que a Apple já registrou em um trimestre, mas o que preocupa o mercado e os analistas financeiros é a falta de crescimento nas receitas do iPhone.
Esses foram de US $ 51,65 bilhões, de 74,7 milhões de unidades embarcadas, um aumento de uma porcentagem solitária no mesmo trimestre do ano passado, quando a Apple conseguiu fraudar 74,4 milhões de aparelhos com receita de US $ 51,18 bilhões.
Enquanto isso, os Macs caíram no ano passado, com receita de US $ 6,74 bilhões de 5,3 milhões de unidades, abaixo dos 5,5 milhões de unidades de um ano atrás.
O mesmo acontece com os iPads, com as receitas de tablets caindo em mais de um quinto (21%), para US $ 7 bilhões. Apenas 16,1 milhões de unidades vendidas em comparação com 21,4 milhões no ano anterior.
Os vislumbres de esperança para a empresa estão em suas várias lojas e na misteriosa categoria de “Outros Produtos”. Seu iTunes, iCloud e App Stores registraram US $ 6,05 bilhões de receita no trimestre, um aumento de 26% em relação ao trimestre do ano anterior. Enquanto isso, “Outros Produtos”, que incluem Apple Watch e Apple TV, entre outros, registraram receita de US $ 4,35 bilhões, um salto de 62% em relação ao primeiro trimestre de 2015.
Você pode ler os resultados e reagir a eles de várias maneiras.
Ou você pode punir a Apple por não vender iPhones e iPads suficientes ou puni-los por não vender o suficiente para compensar o déficit.
Parece que os mercados estão atingindo a Apple para o primeiro, em vez do segundo. O Apple Watch acaba de entrar em operação para a empresa e, a julgar pela inclusão na categoria "Outros produtos", esse não foi o sucesso que a Apple esperava que fosse. Ainda assim, podemos supor que ele vendeu mais smartwatches do que a concorrência combinada - apesar de quantos, é certo, ninguém sabe.
Além disso, o foco principal aqui ainda está no iPhone. Embora o iPhone 6 tenha sido um grande sucesso, e o iPhone 6s também fez com que as pessoas saíssem para atualizar, a razão pela qual este último bateu o primeiro em termos de vendas foi por causa de sua estréia na China.
Esperava-se que a festa do iPhone 6 continuasse na China e que as vendas refletissem isso. Mas agora parece que a festa pode ter fracassado um pouco antes, deixando a Apple com uma estranha ressaca.
Agora ele deve esperar que o iPhone 7 saia e surpreenda os clientes novamente, especialmente na China.
Mas a Apple precisa fazer mais do que simplesmente executar seu método de lavagem e repetição de lançar outro novo iPhone dentro de um ano.
Para manter os números no caminho certo para o mercado, a Apple precisa obter mais alguns produtos que vendam melhor. O iPhone não pode continuar entregando vendas e envios recordes, mais cedo ou mais tarde (mais cedo, eu acho) chegaremos ao 'pico do iPhone'. Então o que?
A Apple precisa continuar desenvolvendo esses outros produtos. O Apple Watch foi um bom começo, mas não era exatamente o que as pessoas esperavam e, de alguma forma, ficou aquém dessas expectativas. O próximo Apple Watch precisa abordar as falhas percebidas de seu antecessor. Estes seriam uma melhor duração da bateria, uma interface mais simples e uma reformulação de hardware, para começar.
Ele também precisa mostrar qual é o caso de uso do assassino; um ajudante para o iPhone? Ou um dispositivo que toma o seu lugar durante a maior parte do seu dia? Um rastreador de fitness glorificado? No momento, é difícil dizer.
Infelizmente, um aplicativo matador para o smartwatch parece tão distante quanto antes. Parece não haver nada no horizonte que faça os clientes comprarem o dispositivo. E as pessoas que compram estão aparentemente deixando-as na gaveta para juntar poeira.
A empresa também precisa levar seu dispositivo de TV da Apple mais a sério do que sua tag de "hobby" sugeriria. O Chromecast do Google e o Fire TV Stick da Amazon são promissores, com os dois saindo das prateleiras. Esta é uma área que a Apple poderia dominar se quisesse, mas parece que não tem coragem de tentar. Uma proposta mais arredondada poderia derrubar a competição do parque. A Apple está tomando medidas para corrigir isso com mais aplicativos e jogos, mas parece que há um longo caminho a percorrer.
Finalmente, precisamos saber se a Apple realmente produzirá seu carro há muito rumores. Elon Musk, da Tesla, chamou isso de "segredo aberto" de que algo estava em desenvolvimento (possivelmente ele estava aborrecido por seus engenheiros terem sido caçados por Cupertino), mas a proporção de boatos aqui é alta e precisa diminuir para que o mercado saber se isso vai ver a luz do dia e, mais importante, se vai ganhar dinheiro para a empresa.
A diversificação é essencial se as remessas do iPhone continuarem a cair junto com as do iPad e Mac. Se a Apple pode colocar esses produtos no mercado com rapidez suficiente, ainda não se sabe.

Estratégia de Nível Corporativo da Apple.
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Você também pode encontrar esses documentos úteis.
Ensaio sobre a estratégia corporativa da Apple Inc.
. ESTRATÉGIA CORPORATIVA APPLE INC. 1. EMPRESA ANTECEDENTES & amp; EVOLUÇÃO a. Da fundação ao século XX. A Apple Inc., anteriormente Apple Computer, Inc. foi fundada em 1976 por Steve Jobs e Steve Wozniak - com sede em Cupertino (Califórnia), é uma empresa multinacional que cria produtos eletrônicos de consumo, computadores pessoais, software e servidores comerciais. Mas por que a Apple? O nome Apple foi escolhido porque, na época da história da TI, a empresa que batia era Atari, e - alfabeticamente - a Apple Computer veio antes da Atari e, portanto, também na lista telefônica. Eles lançaram a primeira máquina (Apple I), no mesmo ano -1976. Em seguida, o Apple II foi apresentado ao público no primeiro West Coast Computer Faire, um ano depois, em 1977. A "nova" máquina apresentava uma interface de TV completamente remodelada, gráficos e cores. O contínuo desejo de melhoria e inovação, logo levou a Companhia a lançar a 3ª versão da máquina (Apple III), em 1980: essa versão não foi um sucesso completo, e sim um fracasso. Devido ao fato de que os chips de circuitos integrados, muitas vezes desconectados da placa-mãe, milhares de computadores Apple III foram devolvidos pelos clientes e, apesar de um novo modelo ter sido introduzido em 1983, o dano já havia sido feito. Maçã .
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. APPLE COMPUTER INC .: - REVISÃO DE ESTRATÉGIA EM NÍVEL CORPORATIVO - Uma revisão sobre a estratégia adotada pela Apple Inc. em nível corporativo para garantir que a empresa permaneça na vanguarda da indústria de mídia eletrônica em termos de inovação e variedade de produtos. RESUMO EXECUTIVO Foi feita uma análise das Estratégias Corporativas adotadas pela Apple Computer Inc. (“Apple Computer”), que trouxeram um tremendo sucesso à empresa desde o início. A Apple Computer começou em 1976 por Steve Jobs e Stephen Wozniak produzindo o computador original da Apple para hobby. Esta única linha de produtos mais tarde se diversificou para vários produtos para o que a Apple é conhecida hoje, ou seja, iPhone, iPod, iPad, iTunes, iMac, iBook e Mac Computer. Este relatório analisa a estratégia de nível corporativo adotada pela Apple Computer e propõe as opções de estratégia de nível corporativo alternativas / aprimoradas para otimizar ainda mais o excelente desempenho. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO - 5 FORÇAS DE PORTER 5 Uma análise do ambiente externo do negócio da Apple Computer foi feita usando a Análise das Forças 5 de Porter. O resultado é mostrado na tabela abaixo: - FORCES |.
Estratégia de marketing do Apple Essay.
. ESTRATÉGIA DE MARKETING DA APPLE, INC. A Apple foi eleita a vencedora geral do CMO Survey Award por Excelência de Marketing. Quando a Apple, Inc. incorporou em janeiro de 1977, seu investidor / conselheiro, Mike Markkula, montou uma filosofia de marketing de 3 pontos. Surpreendentemente, trinta e cinco anos depois, essa filosofia permanece no centro do que torna a Apple tão eficaz em criar e lucrar com clientes fiéis. Isso, na minha opinião, é a definição de uma forte capacidade de marketing. Aqui estão os 3 pontos originais da Apple: 1. Empatia - Nós realmente entenderemos melhor as necessidades dos clientes do que qualquer outra empresa. 2. Foco - Para fazer um bom trabalho das coisas que decidimos fazer, devemos eliminar todas as oportunidades sem importância. 3. Impute - As pessoas julgam um livro pela capa. Podemos ter o melhor produto, a mais alta qualidade, o software mais útil, etc .; se os apresentarmos de maneira desleal, eles serão percebidos como negligentes; se os apresentarmos de maneira criativa e profissional, a Apple usou esses princípios acima para se tornar a empresa mais valiosa do mundo (medida por capitalização de mercado) e uma da Apple mostrou que ela não é apenas uma excelente empresa de tecnologia, mas também uma excelente empresa. comerciante. A estratégia de marketing da Apple é uma mistura única de elementos tradicionais e não tradicionais. No entanto, no núcleo.
Apple e sua estratégia de ensaio.
. PROJETO DE GRUPO Tema: Seguradoras Corporativas de Seguros e Gestão de Risco Supervisores: Prof. Associada Yulia Yr. Finogenova Alunos: Selezneva Alina Belyakov Alexey Mikhailova Alena Terentev DmitreyA APPLE Inc. 1 Antecedentes da Empresa A Empresa projeta, fabrica e comercializa dispositivos de comunicação e mídia móveis, computadores pessoais e tocadores de música digital portáteis e vende uma variedade de softwares, serviços e periféricos relacionados , soluções de rede e conteúdo digital e aplicativos de terceiros. Os produtos e serviços da empresa incluem iPhone®, iPad®, Mac®, iPod®, Apple TV®, um portfólio de aplicativos de software para consumidores e profissionais, os sistemas operacionais iOS e OS X®, o iCloud® e uma variedade de acessórios, serviços e ofertas de suporte. A empresa também vende e entrega conteúdo digital e aplicativos através da iTunes Store®, App Store SM, iBookstore SM e Mac App Store. A empresa vende seus produtos em todo o mundo através de suas lojas de varejo, lojas online e força de vendas diretas, bem como através de operadoras de redes de celular, atacadistas, varejistas e revendedores de valor agregado. Além disso, a empresa vende uma variedade de produtos compatíveis com iPhone, iPad, Mac e iPod de terceiros, incluindo software aplicativo e vários acessórios, por meio de suas lojas on-line e de varejo. A empresa vende para os consumidores; pequeno e.
Ensaio de estratégia corporativa.
. Estratégia corporativa Em Corporate Strategy, Collis e Montgomery explicam que há dois tipos de diversificação - ligados e restritos. As empresas que usam a diversificação vinculada entram em novos negócios quando se relacionam de alguma forma com outra empresa em que já estão (ela está vinculada a ela), mas não necessariamente têm qualquer conexão com seus outros negócios. Se eles estão usando diversificação restrita, no entanto, eles só entram em um novo negócio se ele for baseado em seus recursos ou competências essenciais. As empresas baseadas em diversificação vinculada têm pouca coerência com sua estratégia corporativa global, enquanto as empresas que utilizam diversificação restrita tendem a ser mais focadas. A diversificação restrita permite que as empresas maximizem o efeito de seus recursos porque são compartilhadas (100). A Apple usa diversificação restrita. A Apple é, inerentemente, uma empresa de computadores pessoais (hardware e software), e seus negócios utilizam suas competências no desenvolvimento de hardware e software. O Macintosh, iPad, iPhone, iPod e AppleTV são todos computadores, o que permite que a Apple compartilhe recursos entre as empresas. Por exemplo, o Macintosh, o iPad, o iPhone e o AppleTV executam o OS X, o sistema operacional da Apple. Isso cria economias de escopo, que, segundo Collis e Montgomery, geram economia de custos para a empresa porque seus recursos são compartilhados.
Apple e sua estratégia de ensaio.
. 12-16 Lista de Referência 17-18 Relógio de Estratégia de Bowman 19-22 Lista de Referência 23-24 BCG (Boston Consulting Group) 25-28 Lista de Referência 29-30 Cadeia de Valor Agregado 31-35 Lista de Referência 36-37 Conclusão 38-39 Referência Lista 40 Apêndice 41-42 O foco da nossa avaliação do setor industrial foi a indústria de telefonia móvel do Reino Unido. Aqui identificamos que há oito marcas líderes de telefones móveis operando no Reino Unido, como Apple, HTC, Nokia, LG, RIM, Sony, Motorola e Samsung. A tarefa analisou várias situações e influências que estão presentes no setor e estão afetando.
Ensaio de Estratégia da Apple.
. Uma investigação das estratégias inovadoras da Apple e modelo de negócio atual Resumo Este artigo tenta analisar a estratégia de marketing da Apple nos últimos anos e as razões pelas quais ela tem ofuscado seus concorrentes com foco em quatro estratégias de marketing, como estratégia de produto, estratégia de precificação, estratégia de promoção e estratégia de distribuição. oferecendo comparação entre a Apple e alguns dos principais concorrentes (Samsung, Blackberry e Motorola) Introdução Nos últimos anos, a humanidade testemunhou um boom em muitos aspectos da vida, particularmente na área de informática e tecnologia da informação. Uma infinidade de dispositivos de telefonia móvel foram desenvolvidos e introduzidos no mercado, oferecendo às pessoas uma conveniência que simplesmente nunca tiveram antes. Entre um mercado de tecnologia ferozmente competitivo, a Apple tem atraído muita atenção e mais e mais ganhou muitas conquistas brilhantes. E é famosa por sua inovação tecnológica e designs sofisticados. Os produtos da Apple, como o iPhone, ganharam o fascínio dos consumidores, e o iPhone é considerado um dos gadgets mais desejáveis ​​no momento. Como Chris Morrison colocou: do design elegante de seus computadores pessoais à intuição inteligente de seu software, à onipresença do iPod e à genialidade do iPhone, a Apple redefine consistentemente cada um deles.
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. Introdução Conhecer sua estratégia em nível de negócios e em nível corporativo pode maximizar a vida de sua organização. A estratégia de nível de negócios se concentra na criação de uma oferta de valor atraente para os consumidores, além de ser econômica. As estratégias de nível de negócios determinam quem eles servirão, que produto ou serviço atenderá às necessidades de seus clientes-alvo e como eles manterão seus clientes satisfeitos (Harvard, 2012). As estratégias de nível corporativo ajudam a conduzir uma organização e ajudam a determinar que tipos de negócios e gerentes de nível funcional escolherão maximizar a rentabilidade de longo prazo. As estratégias no nível corporativo permitem que a organização selecione a opção de preço correta que permitirá maximizar os lucros. Em geral, a estratégia no nível corporativo lida com a organização como um todo. Ele examina o que o negócio faz e toma decisões de comando, incluindo se o negócio deve diversificar em áreas diferentes, deixar linhas de produtos para trás ou desenvolver parcerias específicas com outras empresas (Lacoma, 2012). À medida que examinamos mais de perto a organização, examinaremos os papéis que as principais competências da empresa desempenham na decisão de transformar a diversidade em um novo negócio e determinar por que não estão relacionados.

onde as palavras falham.
Desde que deixei meu emprego e retornei ao mundo de ser proprietário de uma empresa depois de mais de uma década trabalhando para outras pessoas, para inspiração, reiniciei a leitura de livros de negócios, incluindo biografias de famosos líderes empresariais.
Já escrevi sobre como a biografia de Steve Jobs, de Isaacson, e a autobiografia de Richard Branson merecem ser lidas apenas para ver quão avançados eram seus conceitos de cultura e como eles aplicaram esses entendimentos para construir empresas líderes mundiais.
Algo que eu achei particularmente interessante sobre a bio Jobs foi como a Apple tem usado com sucesso a diversificação como estratégia de negócios.
Estratégia corporativa: Prática sob a qual uma empresa entra em uma indústria ou mercado diferente de seu core business. As razões para a diversificação incluem (1) reduzir o risco de depender de apenas uma ou poucas fontes de renda, (2) evitar flutuações cíclicas ou sazonais pela produção de bens ou serviços com diferentes ciclos de demanda, (3) atingir uma taxa de crescimento mais alta e (4) contrariando um concorrente invadindo a indústria ou mercado principal do concorrente.
A Apple diversificou de software e tecnologia de computadores para marketing de música digital, tocadores de música e para telefones móveis. A capacidade de fazer isso tem sido um fator importante para o sucesso deles ao longo dos anos.
A diversificação é uma estratégia comum para empresas que buscam entrar em novos mercados. Modelos inteiros de negócios podem ser construídos com base em estratégias de diversificação (por exemplo, a BHP Billiton), mas a diversificação é adequada para o seu negócio?
O Scotiabank fornece alguns conselhos sobre diversificação em seu artigo Expanding your business globally:
Em teoria, a diversificação é uma boa estratégia de gerenciamento porque diminui a dependência de seus negócios em uma única fonte de receita. Executar várias linhas de produtos, atender a vários segmentos de clientes ou expandir para vários mercados geográficos são exemplos de diversificação [1].
Eu tenho alguma experiência com a implementação da diversificação como uma estratégia de negócios, e minha história mostra que não é apenas para os empregos e Bransons deste mundo.
Por sete anos eu possuí e gerenciei os StrungOut Studios em Adelaide, South Australia, uma escola de música durante o dia e um estúdio de ensaio à noite. O StrungOut tinha duas grandes salas equipadas para a prática de bandas e duas salas menores para aulas individuais de música. Ganhei algum dinheiro extra vendendo alguns equipamentos básicos de música (picaretas e cordas), alugando equipamentos como amplificadores e guitarras, e contratando engenheiros de som para gravar as bandas que ensaiavam lá. Muitas das piores bandas punk da cena musical do sul de Adelaide no final dos anos 90 e início de 2000 gravaram seu melhor trabalho no StrungOut.
Durante esse período, surgiu a oportunidade de adquirir um negócio estabelecido chamado Academia de Música da Austrália do Sul (SAAM), que oferecia serviços de educação musical para escolas em Adelaide. Embora as duas empresas estivessem relacionadas em que ambas operavam na indústria da música, comprando a SAAM eu ampliava o alcance de minhas operações e a compra beneficiava ambas as empresas, da mesma forma que a Businessdictionary sugeria acima. Por exemplo, eu rebati meus concorrentes invadindo seu mercado principal; Uma grande ameaça à StrungOut era que potenciais clientes, jovens estudantes de música, aprendessem seus instrumentos na escola em vez de na StrungOut, mas essa ameaça foi amplamente negada com a aquisição da SAAM e a diversificação para o mercado de educação musical baseado na escola.
As duas empresas compartilhavam muitos dos mesmos sistemas, como folha de pagamento e faturamento, e alguns dos funcionários trabalhavam para ambos. Não muito tempo depois de comprar a SAAM, os benefícios de possuir dois negócios complementares foram sentidos; ambos experimentando um forte crescimento. Eu vendi ambos os negócios em 2003, e a SAAM (que eu renomei como Learning Music Australia, um negócio de sucesso que continua até hoje), foi vendida por quase o dobro do preço de compra. Diversificar no setor escolar foi um grande risco, mas valeu a pena.
Para entender melhor os prós e os contras da estratégia de diversificação de negócios, recomendo este pequeno vídeo (abaixo) que ajudará a esclarecer algumas das terminologias que são freqüentemente usadas quando se discute a diversificação. O vídeo contrasta as estratégias de diversificação da Smucker’s Company e da General Electric.
Mas antes de você mergulhar no fundo da diversificação, vale a pena entender os riscos.
Michael Porter, líder de pensamento de negócios internacionais, estudou e analisou trinta e seis anos das "histórias de diversificação de 33 grandes empresas americanas diversificadas" [2] que foram "escolhidas aleatoriamente em muitos setores amplos da economia [3]. Porter diz que suas descobertas apresentam uma "imagem preocupante da taxa de sucesso" [4] das atividades de diversificação da empresa analisada. Algumas de suas principais descobertas foram isso.
"Em média, as corporações venderam mais da metade de suas aquisições em novas indústrias e mais de 60% de suas aquisições em campos totalmente novos" [5]
"A taxa média de desinvestimento para aquisições não relacionadas é" surpreendente 74% "[6]
Com o benefício da retrospectiva, muitos comentaristas [7] apontam que a diversificação nas décadas de 50 e 60 foi uma "tendência" de negócios, que foi "impulsionada por crenças e não por evidências" [8]. Muitas empresas adotaram essa abordagem de 'crença' ou 'tendência' que resultou em uma 'diversificação de armas dispersas' [9], que as alcançou em meados da década de 1990, quando se tornaram grandes, difíceis e difíceis de serem manipuladas. gerir. Esta herança administrativa foi encontrada por muitas empresas que mais tarde sofreram amortizações e perdas anormais [10].
Uma história cara da biografia de Jobs, embora hilariante de uma forma de humor de negócios, destaca os perigos dos riscos potencialmente invisíveis associados à diversificação. O biógrafo de Jobs conta a história:
Tudo começou em 1978, quando a Apple Computers, logo após seu lançamento, foi processada pela Apple Corps por violação de marca registrada, com base no fato de que a antiga gravadora dos Beatles se chamava Apple. O processo foi resolvido três anos depois, quando a Apple Computers pagou US $ 80.000 à Apple Corps. O acordo tinha o que parecia então uma estipulação inócua: os Beatles não produziriam nenhum equipamento de informática e a Apple não comercializaria nenhum produto de música.
Os Beatles mantiveram a parte final da barganha; Nenhum deles jamais produziu computadores. Mas a Apple acabou entrando no mundo da música. Ele foi processado novamente em 1991, quando o Mac incorporou a capacidade de reproduzir arquivos musicais e, novamente, em 2003, quando a iTunes Store foi lançada. As questões legais foram finalmente resolvidas em 2007, quando a Apple fez um acordo para pagar à Apple Corps 500 milhões por todos os direitos mundiais para o nome, e então devolveu aos Beatles o direito de usar a Apple Corps para seus registros e negócios [11]. ].
Ironicamente, levou muitos anos para que as músicas dos Beatles se tornassem disponíveis no iTunes - algo que incomodou Jobs até seus últimos anos!
O artigo do Scotiabank também faz alguns comentários sobre os riscos inerentes à diversificação no exterior, questionando:
Você vai espalhar o seu negócio muito magro, indo global? Sua empresa pode lidar com as pressões adicionais (custo, tempo, carga de trabalho) associadas à entrada de um ou vários mercados estrangeiros? Talvez a maior questão: suas operações domésticas sofrerão? … Esta expansão será uma distração? Você tem a largura de banda para fazer isso? Sua equipe está pronta para o desafio? Tens dinheiro suficiente? É uma questão de avaliar a capacidade de a sua empresa continuar a servir a sua base de clientes atual, ao mesmo tempo que recebe clientes adicionais noutros mercados [12].
Não é tudo desgraça e melancolia embora. Se você tem seguido o segmento Going Global, em que as palavras falham, você saberá que, em cada postagem, eu tento apresentar brevemente uma nova estratégia corporativa que pode ajudá-lo a atingir sua meta global. Neste post eu apresento outra estratégia de Michael Porter, desta vez para uma diversificação bem sucedida (cujo texto completo pode ser acessado aqui).
Apesar dos dados historicamente sombrios supracitados que a pesquisa de Porter revelou em relação à diversificação, ele diz:
"Uma empresa criará valor para os acionistas por meio da diversificação, em maior e maior medida, à medida que sua estratégia passar da gestão de portfólio para atividades de compartilhamento" [13].
Mas como uma empresa passa do gerenciamento de portfólio para atividades de compartilhamento? Felizmente, Porter fornece uma Estratégia de Diversificação na qual ele detalha um "programa de ação" passo-a-passo projetado para "traduzir os princípios da estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida". As etapas são as seguintes:
Identifique as inter-relações entre as unidades de negócios já existentes.
Selecione os principais negócios que serão a base.
Criar mecanismos organizacionais horizontais para facilitar as inter-relações entre os negócios principais e lançar as bases para futuras diversificações relacionadas.
Buscar oportunidades de diversificação que permitam atividades compartilhadas.
Buscar a diversificação por meio da transferência de habilidades, caso as oportunidades de compartilhamento de atividades sejam limitadas ou esgotadas.
Prosseguir com a estratégia de reestruturação, se isso se adequar às habilidades da administração ou se não existirem boas oportunidades para forjar inter-relações corporativas.
Pagar dividendos para que os acionistas possam ser o gestor da carteira [14].
Agora, se você considerar como a Apple se diversificou ao longo dos anos, poderá ver como ela fez, em vários momentos e em graus variados, todos os itens acima. Tomemos por exemplo as etapas 4 e 5; na biografia de Jobs, podemos ler sobre como a Apple buscou oportunidades de diversificação que permitiram atividades compartilhadas, além de transferências de conhecimento e habilidades que trouxeram telas sensíveis ao toque para telefones celulares:
Em 2005, as vendas do iPod dispararam. Uns surpreendentes vinte milhões foram vendidos naquele ano, quadruplicaram o número do ano anterior. O produto estava se tornando mais importante para o resultado final da empresa, respondendo por 45% da receita naquele ano, e também estava aprimorando a imagem corporativa da empresa de forma a impulsionar as vendas de Macs.
É por isso que Jobs estava preocupado. "Ele estava sempre obcecado com o que poderia nos atrapalhar", recordou Art Levinson, membro do conselho. A conclusão a que ele chegou: "O dispositivo que pode comer nosso almoço é o celular". Como explicou à diretoria, o mercado de câmeras digitais estava sendo dizimado agora que os telefones eram equipados com câmeras. O mesmo poderia acontecer com o iPod, se os fabricantes de telefones começassem a construir players de música neles. "Todo mundo carrega um telefone, de modo que poderia tornar o iPod desnecessário."
Sua abordagem inicial foi modificar o iPod. Eles tentaram usar o trackwheel como uma maneira de o usuário percorrer as opções do telefone e, sem um teclado, tentar digitar números. Não foi um ajuste natural. "Estávamos tendo muitos problemas para usar o volante, especialmente para conseguir discar números de telefone", lembrou Fadell. "Foi complicado." Foi bom para percorrer um catálogo de endereços, mas horrível em introduzir qualquer coisa. A equipe tentava se convencer de que os usuários chamariam principalmente as pessoas que já estavam no catálogo de endereços, mas sabiam que isso não funcionaria.
Naquela época, havia um segundo projeto em andamento na Apple: um esforço secreto para construir um computador tablet. Em 2005, essas narrativas se cruzaram e as ideias para a tablete fluíram para o planejamento do telefone. Em outras palavras, a ideia para o iPad veio antes, e ajudou a moldar o nascimento do iPhone [15].
Nos dias de hoje, tendo vendido mais de 700 milhões de iPhones em todo o mundo, os iPhones respondem por uma porcentagem tão grande da receita de maçãs que alguns especialistas dizem que a Apple precisa diversificar ainda mais, como Carnette, Caplinger e Brugger, que opinam no artigo The Biggest. Risco para a Apple Inc. :
A Apple está em uma grande corrida saindo dos resultados recordes do segundo trimestre e surpreendendo as vendas de smartphones.
O último trimestre demonstra o que eu considero ser o maior risco para a Apple a longo prazo: uma dependência excessiva das receitas do iPhone. O último trimestre foi um microcosmo da falta de diversificação de receita da Apple: 70% dos US $ 58 bilhões da Apple no segundo trimestre foram provenientes das vendas do iPhone.
Os smartphones são um mercado altamente competitivo, no qual a Apple domina. Mas o que acontece se os concorrentes - ao longo do tempo - conseguirem comer no market share de iPhone da Apple?
Não é só a Apple; qualquer empresa que confia demais em um produto está em risco. Historicamente, a Apple é conhecida por sua inovação, algo que poderia usar muito mais para limitar o risco associado à falta de diversificação de receita.
Em qualquer empreendimento, há sempre um nível inerente de risco. Há sempre mais razões para não fazer algo do que fazer algo - mas não há recompensa sem risco.
A biografia de Jobs discute alguns de seus "heróis pessoais" e suas atitudes compartilhadas em relação ao risco;
"Martha Graham, Ansel Adams, Richard Feynman, Maria Callas, Frank Lloyd Wright, James Watson e Amelia Earhart ... Eles tendiam a ser pessoas criativas que assumiram riscos, desafiaram o fracasso e apostaram sua carreira em fazer as coisas de uma maneira diferente" [ 16].
Para terminar hoje, os leitores regulares saberão que estou sempre falando sobre como os mundos dos negócios, artes e esportes podem aprender mais uns com os outros - então deixe-me deixá-lo com um grande conselho de negócios em relação aos riscos desse negócio bem conhecido campeão, Andre Agassi.
Notas de fim, fontes e créditos de fotos estão listados na próxima página.

Instituto Panmore.
A estratégia genérica e as estratégias de crescimento intensivo da Apple estão diretamente relacionadas às estratégias da empresa em preços, marketing e outras áreas da empresa. Como uma das empresas mais valiosas do mundo, a Apple mostra que sua estratégia genérica é um dos principais determinantes da vantagem contra outras empresas como LG, Samsung e BlackBerry. Além disso, as estratégias intensivas de crescimento da Apple apóiam a capacidade da empresa de manter sua forte posição no mercado global. Com uma alta taxa de inovação e ênfase na excelência no design de produtos, a Apple consegue até mesmo com seus preços de venda relativamente altos. This successful position indicates Apple’s effectiveness in using its generic strategy and intensive growth strategies.
Apple’s generic strategy, based on Porter’s model, aligns with the company’s intensive growth strategies. In particular, the intensive growth strategy of product development is key to fulfilling this generic strategy and supporting Apple’s success.
Apple’s Generic Strategy (Porter’s Model) & Objetivos.
Apple’s generic strategy is broad differentiation. This generic strategy focuses on key features that differentiate the company and its products from competitors. Through the broad differentiation generic strategy, Apple stands out in the market. For example, emphasis on elegant design combined user-friendliness and high-end branding effectively differentiate the company. The broad differentiation generic strategy means that Apple always aims to set itself apart from competitors not by price but by other key features beneficial to customers. These key features include seamless connectivity among devices and cutting-edge aesthetics in design. Even though this generic strategy makes Apple stand out, the company still broadly reaches various segments of the market. The firm’s products are designed for everyone, thereby supporting a broad market reach. For example, Apple reaches to individuals and business organizations through the MacBook product line. In this way, the generic strategy of broad differentiation supports the company in maintaining its leadership and position as a high-end and high-value business.
The broad differentiation generic strategy has significant implications on Apple’s strategic objectives. For example, to effectively apply this generic strategy, the company must continue emphasizing innovation through research and development. Apple must continually develop innovative products so that the firm always stands out against competitors. Competitors eventually catch up with new products, so the broad differentiation generic strategy compels Apple to always innovate to keep itself always ahead of competitors. Thus, continuous innovation is one of Apple’s strategic objectives based on the broad differentiation generic strategy. In addition, the company must ensure that it keeps expanding its market reach. In this generic strategy, Apple does not focus on any specific market segment. The firm competes in all market segments with other players in the industry. Thus, Apple’s other strategic objective based on this generic strategy is to expand to ensure broad market reach. Such expansion and business growth are achieved through intensive strategies for growth.
Apple’s Intensive Strategies (Intensive Growth Strategies)
Product Development . Apple uses product development as its main intensive strategy for growth. Product development requires that the company must offer attractive products to grow its market share and performance. Apple implements this intensive growth strategy through innovation in its research and development processes. The company’s mission statement and vision statement specify product development. Through this intensive growth strategy, Apple views innovation as a critical success factor. For example, the company continues to innovate through products like iPhone, iPad, and Apple Watch. In this intensive growth strategy, the firm also develops new products for the mobile market. Apple grows because new products and models allow the firm to generate more revenues. This intensive growth strategy agrees with the company’s generic strategy by focusing on unique Apple products that can increase profits.
Market Penetration . Apple uses market penetration as its second most significant intensive strategy for growth. Market penetration involves gaining a larger market share by selling more of the company’s current products. For example, Apple applies this intensive strategy by selling more iPhones and iPads to its current target markets. In particular, the firm achieves more sales by adding more authorized sellers in its current markets. This approach is important in penetrating markets where Apple has not yet achieved a significant position. Also, under the market penetration intensive growth strategy, Apple uses promotion through various websites and media outlets. For example, advertisements encourage more people to buy Apple products. This intensive growth strategy agrees with Apple’s broad differentiation generic strategy because it addresses the need to broadly capture the market. By selling more current products to more customers in current markets, this intensive strategy enables Apple to reach customers in all market segments.
Market Development . Apple uses market development as the least significant of its intensive strategies for growth. Market development involves creating new markets for new products or entering entirely new markets. This intensive growth strategy is similar to market penetration, but market development focuses on establishing presence in new markets. Apple applies this intensive growth strategy by authorizing new sellers in markets where the company does not have any presence yet. Thus, this intensive strategy applies mainly in developing markets. Also, Apple implements the market development intensive growth strategy through novel products. For example, the company innovates to offer goods like Apple Watch, which is an entirely new product line for the firm. Through Apple Watch, the company develops its reach in the smartwatch market. This intensive growth strategy agrees with Apple’s generic strategy of broad differentiation by expanding the company’s market reach. Such generic strategy requires that unique products should be offered to different market segments, which the company reaches through market development.
Strategic Analysis and Recommendation for Apple.
Apple’s generic strategy of broad differentiation helps the company stand out. Differentiation in function and design supports the firm’s goal of leading the market through innovative products. Innovation is at the heart of Apple’s business. However, to improve its application of this generic strategy, the company must aggressively penetrate markets, especially developing countries where Apple’s market reach is still limited.
Apple’s main intensive growth strategy is product development. Market penetration and market development are second and third in priority, respectively. These intensive growth strategies agree with and support Apple’s generic strategy. The firm is strong in product development through innovation. However, to improve performance, the company should emphasize more on market penetration and market development. Emphasis on these two intensive growth strategies can improve Apple’s resilience against aggressive competitors like Samsung.
Referências.
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