Estratégia de diversificação corporativa da danaher

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Instituto Panmore.

O mix de marketing da Apple indica como a empresa combina suas atividades comerciais com as condições do mercado. Essa análise do mix de marketing da empresa fornece insights sobre como lidar efetivamente com as condições de mercado e o cenário competitivo por meio de produtos, distribuição, promoção e preços adequados. A Apple continua a usar seu mix de marketing globalmente expandindo os negócios através de vários canais e com um crescente mix de produtos, juntamente com uma série de estratégias de promoção. Como uma das empresas mais admiradas do mundo, a Apple Inc. é um exemplo de como o mix de marketing pode apoiar o sucesso dos negócios.

O marketing mix da Apple envolve uma variedade de produtos com preços premium que são promovidos e vendidos com sucesso por meio de diversos canais de distribuição.

Produtos da Apple (mix de produtos)

A Apple Inc. continuou a expandir seu mix de produtos. Esse componente do mix de marketing determina as saídas da organização comercial. No caso da Apple, as seguintes são as principais linhas de produtos:

Esses produtos da Apple atualmente disponíveis no mercado mostram a diversificação da empresa nesse componente do mix de marketing. No entanto, como parte de sua estratégia de crescimento intensivo de desenvolvimento de produtos, a empresa continua a desenvolver novos produtos, como o veículo elétrico Apple, que está em desenvolvimento por meio da colaboração com empresas como a Tesla Motors. Esse mix de produtos mostra que o mix de marketing da Apple é extenso em termos de variedade de produtos para atender às necessidades dos clientes em diferentes áreas de suas vidas.

Distribuição ou local no Marketing Mix da Apple.

O mix de marketing da Apple envolve uma abordagem holística da distribuição, aproveitando os diferentes canais de distribuição. Em geral, a empresa utiliza uma estratégia de distribuição seletiva, que envolve algum grau de exclusividade que pode limitar o alcance do mercado. A Apple autoriza os vendedores a garantir o controle sobre esse componente do mix de marketing. Os seguintes locais estão incluídos na estratégia de distribuição da Apple:

Lojas da Apple Online Loja Apple e App Store Revendedores autorizados Empresas de telecomunicações Serviços de atendimento.

As lojas da Apple são os lugares mais visíveis que vendem os produtos da empresa. A Apple Store on-line e a App Store também são altamente visíveis. No entanto, essas lojas não são os únicos locais no mix de marketing da empresa. Por exemplo, a Apple também usa revendedores autorizados, como Walmart, Target e Best Buy. A empresa também inclui empresas de telecomunicações como AT & T, Verizon e Sprint, que vendem unidades do iPhone. Além disso, a Apple usa serviços de atendimento de empresas como Amazon e eBay, através dos quais terceiros vendem produtos da Apple on-line. Assim, o mix de marketing da Apple é abrangente na exploração de diferentes tipos de canais de distribuição on-line e não on-line.

Promoções da Apple (Mix promocional)

O mix de marketing da Apple inclui atividades de promoção que enfatizam a imagem premium e a qualidade dos produtos da empresa. O mix de comunicação promocional ou de marketing suporta a posição de negócios para atingir mais compradores-alvo. No caso da Apple, esse componente do mix de marketing inclui os seguintes elementos:

O mix de marketing da Apple inclui publicidade no site da empresa e nas Apple Stores, além de anúncios em outras empresas, como sites de notícias sobre tecnologia. A empresa também usa vendas pessoais na forma de funcionários da Apple Store que fornecem informações específicas do produto com o objetivo de convencer os visitantes da loja a fazer uma compra. Além disso, o mix de marketing da empresa envolve promoção de vendas, o que geralmente acontece nas lojas da Apple. Por exemplo, algumas lojas da Apple oferecem modelos antigos a preços com desconto quando combinados com produtos maiores e mais caros. Além disso, a empresa utiliza relações públicas para otimizar sua imagem corporativa. Por exemplo, eventos da Apple, vazamentos de novos recursos de produtos, press releases e entrevistas exclusivas são cuidadosamente implementados para maximizar a publicidade positiva. Assim, a Apple dominou o componente de promoção de seu mix de marketing.

Preços da Apple e estratégia de preços.

A Apple usa uma estratégia de preços premium. Nesse componente do mix de marketing, a ênfase está em como os preços representam a empresa e seus produtos, atendendo às expectativas dos consumidores. No caso da Apple, a estratégia de preços premium envolve preços relativamente altos. Essa estratégia de preços ajuda a manter a imagem de ponta da empresa e de seus produtos. Outro efeito dessa estratégia de preços é que os produtos da Apple atraem uma participação de mercado menor, composta de pessoas das classes média e alta. No entanto, a empresa mantém a lucratividade porque os preços premium implicam em maiores margens de lucro. Assim, o mix de marketing da Apple está alinhado à estratégia de desenvolvimento de produtos premium da empresa.

Referências.

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Este artigo não pode ser reproduzido, distribuído ou espelhado sem permissão por escrito do Instituto Panmore e de seu (s) autor (es). Copyright by Panmore Institute - Todos os direitos reservados. Pequenas partes deste artigo podem ser citadas ou parafraseadas para propósitos de pesquisa, contanto que o artigo seja devidamente citado e referenciado junto com sua URL / link.

Os 5 melhores fundos de aposentadoria para 2018.

Os melhores fundos de aposentadoria garantirão sua segurança a longo prazo.

Por Tom Taulli, InvestorPlace Writer & amp; IPO Playbook Editor.

Quando se trata de investir durante a sua aposentadoria, você precisa fazer um difícil equilíbrio. Gerar retornos suficientes é crítico por causa de maiores expedientes de vida, baixos valores da Previdência Social e o aumento do custo de vida. Em outras palavras, uma carteira deve fornecer renda, mas também deve ter algum crescimento.

Como George Foreman disse uma vez: "A questão não é em que idade eu quero me aposentar, é em que renda".

Então o que você deveria fazer?

Uma boa maneira de alcançar seus objetivos de aposentadoria é, claro, focar em fundos mútuos e fundos negociados em bolsa. Existem milhares disponíveis que não só têm bons registros, mas também têm baixos custos. Na verdade, existem alguns fundos que são voltados especificamente para aqueles que se aposentam.

Então, quais são alguns dos melhores fundos mútuos para uma carteira de aposentadoria? Aqui está uma olhada em cinco dos melhores fundos de aposentadoria:

Melhores Fundos de Aposentadoria: Ações com Investidores do Fundo de Dividendos de Alto Dividendo da Vanguard (VHDYX)

Índice de Despesas: 0,15%, ou US $ 15 por ano para cada US $ 10.000 investidos.

Embora o investimento em dividendos seja uma ótima maneira de gerar renda, existem riscos. Tenha em mente que uma empresa pode ter um pagamento alto porque o preço da ação caiu.

Ou seja, poderia haver um pouco de volatilidade, o que poderia mais do que acabar com os ganhos dos dividendos.

É por isso que é importante se concentrar em um fundo que tenha empresas sólidas no portfólio. E um bom exemplo é o fundo de Acções de Investidores do Fundo de Alto Dividendo do Fundo de Dividendos da Vanguard (MUTF: VHDYX), que investe em empresas de grande capitalização dos EUA. Algumas das principais participações incluem a Exxon Mobil Corporation (NYSE: XOM), Johnson & amp; Johnson (NYSE: JNJ) e Procter & amp; Gamble Co (NYSE: PG).

O índice de despesas do fundo também está em baixa de 0,15%. Isso significa que mais dinheiro pode ser fornecido aos acionistas. Atualmente, o rendimento é de 2,88%.

Melhores Fundos de Aposentadoria: Classe de Investidor do Fundo Internacional de Oakmark (OAKIX)

Investir em mercados estrangeiros pode proporcionar muita diversificação. Afinal, se o mercado dos EUA estiver com problemas, é provável que haja outros países que ajudem a compensar os retornos mais baixos.

Concedido, os estoques estrangeiros podem ser arriscados, especialmente nos mercados emergentes. Então, para lidar com isso, uma boa estratégia é se concentrar em um fundo que tenha empresas maiores.

E aquele que se encaixa na conta é o fundo da Classe Investor da Oakmark International Fund (MUTF: OAKIX), que tem cerca de US $ 40,8 bilhões sob gestão. Observe que os gerentes de portfólio, que incluem David Herro e Mike Manelli, têm um histórico comprovado. Nos últimos cinco anos, o retorno médio do fundo foi de cerca de 13%, 5% superior ao de seus pares.

É verdade que a relação de despesas & mdash; qual é 1% & mdash; pode parecer alto. Mas isso é realmente razoável para um fundo estrangeiro, já que os custos tendem a ser mais altos por causa de viagens e operações off-shore.

Melhores Fundos de Aposentadoria: Buffalo Discovery Fund (BUFTX)

Investir em empresas em crescimento pode parecer muito arriscado para as carteiras de aposentadoria. Mas, novamente, desde que seja uma parte moderada do portfólio, tudo deve ficar bem.

Um fundo de crescimento que vale a pena considerar é o Buffalo Discovery Fund (MUTF: BUFTX). É relativamente pequeno, com ativos de US $ 1,6 bilhão. No entanto, isso é uma coisa boa. Isso significa que os gerentes podem fazer investimentos significativos em operadoras de pequeno e médio porte.

Tudo somado, isso funcionou muito bem para o fundo BUFTX. Nos últimos cinco anos, o retorno médio é de 15,75%.

Os gerentes de portfólio, que incluem Clay Brethour, Dave Carlsen e Elizabeth Jones, adotam uma abordagem disciplinada para encontrar oportunidades negligenciadas. A estratégia também não é apenas sobre tecnologia e saúde. Tenha em mente que o fundo da BUFTX investe em muitos setores.

Melhores Fundos de Aposentadoria: Fidelity & reg; Fundo Equilibrado (FBALX)

Um fundo equilibrado & mdash; também conhecido como um fundo de alocação de ativos & mdash; investe uma certa porcentagem dos ativos em ações e títulos. Isso pode ajudar a fornecer estabilidade geral, mas ainda permitir o crescimento. Sem dúvida, isso pode ser uma boa combinação para alguém que está na aposentadoria.

Então, qual é um dos principais fundos equilibrados? A fidelidade & reg; O Balanced Fund (MUTF: FBALX), que tem US $ 32 bilhões em ativos, é um dos melhores. A carta exige que pelo menos 25% dos ativos sejam investidos em títulos.

Em termos de desempenho, o fundo FBALX registrou ganhos médios de 10,36% nos últimos cinco anos. Isso é 2,63% melhor que o retorno médio.

Na maior parte, o fundo tem como alvo ações de grande capitalização, como Apple Inc. (NASDAQ: AAPL) e UnitedHealth Group Inc (NYSE: UNH). E quanto ao portfólio de títulos, geralmente é conservador.

Melhores Fundos de Aposentadoria: SPDR Gold Trust (ETF) (GLD)

Vivemos em um mundo volátil que pode levar a problemas com os mercados financeiros. Para ajudar a lidar com isso, uma estratégia é ter exposição ao ouro. Observe que essa mercadoria tende a ter bom desempenho quando há instabilidade.

Ah, e para obter exposição, você também não precisa comprar barras de ouro! Em vez disso, você pode investir no fundo SPDR Gold Trust (ETF) (NYSEARCA: GLD), que controla o valor do preço do lingote de ouro. Ao todo, existem US $ 35,7 bilhões em ativos e o ouro é armazenado em depósitos não revelados em Londres.

As taxas para o fundo GLD também são razoáveis, em 0,4% dos ativos.

Tom Taulli dirige o blog InvestorPlace IPO Playbook e também é autor de Estratégias IPO de alto lucro, Tudo sobre Commodities e Tudo sobre Short Selling. Siga-o no Twitter em @ttaulli. A partir desta escrita, ele não ocupou um cargo em nenhum dos títulos acima mencionados.

Artigo publicado pela InvestorPlace Media, investorplace / 2017/10/5-best-retirement-funds-2018 /.

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Companhia de Sopa Campbell.

Um Campbell Place.

Camden, New Jersey 08103-1799.

Telefone: (856) 342-4800.

Ligação Gratuita: (800) 257-8443.

Fax: (856) 342-3878.

Vendas: US $ 7,11 bilhões (2004)

Bolsas de Valores: New York Philadelphia Swiss.

Símbolo de Ticker: CPB.

NAIC: 311422 Canning Especialidade; 311330 Fabricação de Confeitaria de Chocolate Comprado; 311412 Fabricação de alimentos especiais congelados; 311421 Conservas de Frutas e Legumes; 311423 Fabricação de alimentos secos e desidratados; 311812 Padarias Comerciais; 311813 Fabricação de bolos, tortas e outros produtos de pastelaria congelados; 311821 Fabricação de Bolachas e Bolachas; 311919 Fabricação de outros alimentos para lanches; 311941 Maionese, Molho e Outras Manufaturas Preparadas.

A Campbell Soup Company é a fabricante número um de sopas no mundo, detém a primeira posição nessa categoria na Europa e domina seu mercado doméstico dos Estados Unidos com uma participação de 69%. A empresa divide suas operações em quatro áreas. Sopa norte-americana e & # x0022; longe de casa & # x0022; os produtos incluem as principais linhas de sopa condensadas e prontas para servir, caldos Swanson e todo o negócio canadense da empresa, bem como a distribuição de sopas, pratos especiais, bebidas, outros alimentos preparados e produtos de panificação por canais de foodservice. Os molhos e bebidas norte-americanos são compostos por molhos mexicanos Pace, massas e molhos em lata franco-americanos, sucos de vegetais V8 e outras bebidas, suco de tomate Campbell e todas as operações da empresa em toda a América Latina e região do Caribe. incluindo o México. O segmento de biscoitos e confeitos é formado por três subsidiárias: Pepperidge Farm, Incorporated, especializada em biscoitos, biscoitos, pães e produtos de panificação congelados, sob as marcas Pepperidge Farm, Goldfish e Milano; A australiana Arnotts Ltd., fabricante de salgadinhos salgados, biscoitos e bolachas salgadas; e Godiva Chocolatier, Inc. As instalações de produção da Campbell incluem 20 fábricas nos Estados Unidos e outras 27 localizadas na Austrália, Bélgica, Canadá, França, Alemanha, Indonésia, Irlanda, Malásia, México, Holanda, Papua Nova Guiné. Suécia e Reino Unido. A empresa gera cerca de 64% de suas vendas nos Estados Unidos, 15% na Europa, 13% na Austrália e na região Ásia-Pacífico e 8% em outros países.

História antiga.

As raízes da Campbell Soup Company remontam a 1860, quando Abraham Anderson abriu uma pequena fábrica de conservas em Camden, Nova Jersey. Em 1869, o comerciante da Filadélfia, Joseph Campbell, tornou-se sócio de Anderson, formando Anderson e Campbell. A empresa conserva tomates, legumes, geleias, condimentos e carne moída. Em 1876, Anderson e Campbell dissolveram sua parceria e Campbell comprou a parte de Anderson do negócio, mudando seu nome para Joseph Campbell & # x0026; Empresa. Em 1882, foi formada uma parceria entre o genro de Campbell, Walter S. Spackman; O sobrinho de Campbell, Joseph S. Campbell; e Arthur Dorrance, amigo pessoal de Spackman, que trouxe uma infusão de dinheiro para a parceria. Neste momento, a empresa foi renomeada como Joseph Campbell Preserving Company. O nome foi mudado novamente em 1891 para Joseph Campbell Preserve Company. O sênior Campbell manteve o envolvimento diário na empresa até sua morte em 1900.

Em 1896, a empresa construiu uma grande fábrica em Camden e expandiu sua linha de produtos para incluir carnes preparadas, molhos, frutas enlatadas, ketchup e pudim de ameixa. No ano seguinte, Arthur Dorrance contratou seu sobrinho John Thompson Dorrance, engenheiro químico e químico orgânico. Em 1899, John Dorrance desenvolveu com sucesso um método de enlatamento de sopa condensada. Essa inovação ajudou a Campbell a superar seus dois concorrentes de sopa de conservas. Enquanto outros ainda vendiam sopa pesada e sem sentido, a Campbell conseguiu vender e vender seu produto a um terço do custo. Havia cinco variedades originais: tomate, consomm, legumes, frango e rabada. Na mesma época, a Campbell lançou seu famoso rótulo vermelho e branco para suas sopas. À medida que a empresa começou a aumentar a variedade de sopas oferecidas, começou a fabricar menos produtos, acabando por levar, em 1905, a uma mudança no nome da empresa para Joseph Campbell Company. John Dorrance tornou-se diretor da empresa em 1900.

A sopa Campbell começou a entrar nas cozinhas americanas em uma época em que a indústria de alimentos preparados estava crescendo rapidamente, mas ainda era pequena. Em 1904, a empresa vendeu 16 milhões de latas de sopa por ano. Naquele mesmo ano, a fim de fornecer aos trabalhadores algo para fazer no meio do dia, quando o caldo estava no meio de seu longo período de fervura, a empresa começou a produzir e vender carne de porco e feijão. Também naquele ano, os Campbell Kids foram apresentados como personagens publicitários. Com 21 variedades de sopa a essa altura, Campbell começou a procurar um mercado maior; em 1911, a Campbell começou a vender seus produtos na Califórnia, tornando-se uma das primeiras empresas a atender a nação inteira.

Em 1910, Dorrance foi nomeado gerente geral da empresa e, em 1914, tornou-se presidente. Dorrance se concentrou na sopa e interrompeu a linha marginal de ketchups, conservas e geléias. Em 1915, Dorrance tornou-se proprietário exclusivo de Campbell quando ele comprou seu tio, Arthur Dorrance. Um gênio do marketing, Dorrance impulsionou as vendas de sopa ao impulsionar a ideia de usar a sopa condensada como ingrediente em receitas fáceis de fazer. O primeiro de muitos livros de receitas da Campbell, Helps for the Hostess, foi publicado em 1916.

Em 1912, a Campbell começou a produzir seus próprios produtos em um esforço para padronizar a qualidade. Este programa foi o primeiro de uma série contínua de esforços que a Campbell fez para crescer o que foi processado. Naquela época, durante as oito semanas de verão em que os tomates foram colhidos, a fábrica de Campbell dedicou todo o seu esforço à produção de sopa de tomate e suco de tomate. Durante a Primeira Guerra Mundial, quase metade das vendas da Campbell foram provenientes desses dois produtos. Enquanto isso, em 1915, a Campbell adquiriu a empresa de alimentos franco-americana. Além de ser o primeiro fabricante de sopas americano, Franco-Americano também era produtor de outros alimentos. Embora o uso da marca franco-americana para sopas tenha sido interrompido, a marca continuou para espaguete e outros produtos de massas alimentícias.

Incorporada em 1922

Em 1922, a empresa foi incorporada como a Campbell Soup Company, centrando a empresa em seu produto mais famoso e lucrativo. Um ano depois, Arthur C. Dorrance, irmão de John Dorrance, tornou-se o gerente geral da Campbell. Em 1929, Arthur C. Dorrance foi nomeado diretor e vice-presidente do conselho de administração. Quando John Dorrance morreu em 1930, Arthur C. Dorrance foi eleito presidente.

Durante todo esse período, Campbell continuou a crescer. Em 1929, a empresa abriu uma segunda grande instalação em Chicago. No início da década de 1930, a Campbell abriu a Campbell Soup Company Ltd., no Canadá, e a Campbell's Soups Ltd., na Grã-Bretanha. Em 1936 Campbell começou a fabricar suas próprias latas e em 1939 seu departamento de pesquisa agrícola foi formado. Na frente do produto, as sopas Cream of Mushroom e Chicken Noodle foram introduzidas em 1934, o Tomato Juice de Campbell estreou em 1938 e o Cream of Chicken chegou às lojas em 1947. Campbell começou a apoiar essas introduções com publicidade em rádio em 1931, usando o famoso & # x0022; M & # x0027; m! M & # x0027; m! Bom! & # X0022; slogan. Enquanto isso, a empresa publicou seu primeiro livro de receitas em 1941, intitulando Easy Ways to Good Meals. Em 1942, as vendas chegaram a US $ 100 milhões pela primeira vez. Arthur C. Dorrance morreu em 1946 e James McGowen Jr. tornou-se presidente. No ano seguinte, a Campbell começou a cultivar seus próprios cogumelos em Prince Crossing, Illinois, e abriu sua terceira fábrica de sopa em Sacramento, Califórnia. Em 1950, os primeiros comerciais de televisão da Campbell foram transmitidos.

Aquisição de Swanson: 1955.

Apesar desse crescimento, Campbell demorou a diversificar. Em 1948, a empresa adquiriu o suco V-8, mas sua primeira grande compra só foi feita em 1955, quando comprou o CA de Omaha, Nebraska. Swanson & # x0026; Filhos, produtores dos primeiros pratos congelados de refeição completa chamados jantares de TV.

Em meio a esse crescimento, a W. B. Murphy foi eleito presidente, após a aposentadoria de McGowan em 1953. Em 1954, a Campbell abriu suas ações na Bolsa de Valores de Nova York e, em 1957, formou uma divisão internacional para supervisionar suas preocupações com o exterior. Em 1958, as vendas ultrapassaram US $ 500 milhões pela primeira vez e a Campbell criou a Campbell's Soups, S. p.A., na Itália. Este empreendimento foi seguido, em 1959, pela abertura de subsidiárias no México e na Austrália.

Perspectivas da empresa:

Em julho de 2001, lançamos um plano ousado & # x2014; e fizemos um grande compromisso para transformar a Campbell Soup Company. Apesar de muitos desafios, agora está claro que renovamos, revitalizamos e revigoramos nossa empresa e a colocamos de volta em uma trajetória de crescimento. Reestruturamos nossa organização, recarregamos nossas marcas e reforçamos nossas posições de mercado em todo o mundo. Somos claramente melhores como empresa e prontos para a próxima fase de nossa transformação: impulsionando o crescimento de qualidade em tudo o que fazemos.

Várias aquisições marcando a década de 1960.

Durante toda a década de 1960, Campbell foi administrado de forma conservadora e bem-sucedido. Naquela década, a empresa abriu duas fábricas de cultivo de cogumelos e 11 novas plantas em três continentes. Novos produtos continuaram a ser lançados, com dois particularmente notáveis: o esparguete franco-americano, que estreou em 1965, e os bolachas Goldfish, introduzidos pela Pepperidge Farm em 1962. Durante a década de crescimento da Campbell, que sofreu uma ligeira mudança na ênfase começou a incluir aquisições regulares, além de expansão interna. Em 1961, a Campbell adquiriu a Pepperidge Farm, Incorporated, fabricante de produtos de padaria de qualidade, e uma empresa belga semelhante, a Biscuits Delacre. Em 1965, a Campbell criou uma divisão de foodservice e, em 1966, começou a comercializar a EfficienC, sua própria marca de produtos de foodservice por meio dessa divisão. Também em 1966, a Campbell formou a Godiva Chocolatier para distribuir os chocolates belgas nos Estados Unidos. Em 1974, a empresa concluiu a compra da empresa Godiva Europeia e tornou-se seu único proprietário. A Campbell criou a Champion Valley Farms, Inc., uma empresa de alimentos para animais de estimação, em 1969.

Durante a década de 1970, o crescimento lento mas constante da empresa continuou. A Campbell, que construiu sua fortuna com a invenção da sopa condensada de Dorrance, introduziu a marca Chunky de sopas prontas para servir em 1970. Isso se tornou um empreendimento de grande sucesso. Em 1971, pela primeira vez, as vendas da Campbell superaram US $ 1 bilhão. Em 1972, Murphy se aposentou e foi substituído como presidente por Harold A. Shaub. Também naquele ano, a Swanson introduziu as refeições Hungry Man, uma linha de jantares congelados com porções maiores do que a média.

Diversificação nas décadas de 1970 e 1980.

Em 1973, a Campbell adquiriu a Pizza Parlors da Pietro, uma cadeia com sede no Noroeste do Pacífico. Isso levou, em 1974, à formação de uma divisão de restaurantes e anunciou a intenção da Campbell de adicionar mais restaurantes à sua crescente lista de subsidiárias.

Em 1978, a Campbell comprou a Vlasic Foods, Inc., uma produtora de picles e condimentos semelhantes baseada em Michigan, por aproximadamente US $ 35 milhões em capital social. Esta aquisição deu a Campbell a liderança sobre a rival H. H. Heinz Company no negócio de embalagem de pickles. A Campbell adicionou sete pequenas empresas européias produtoras de alimentos e três operações domésticas em 1979. Naquele mesmo ano, as vendas chegaram a US $ 2 bilhões pela primeira vez. Em 1978, a Campbell fez uma breve e malsucedida incursão no mercado brasileiro de sopas.

O movimento de diversificação iniciado pela Shaub no início dos anos 70 preparou a empresa para o crescimento a longo prazo. A dívida da Campbell continuou baixa e os novos produtos e aquisições da empresa proporcionaram-lhe marcas populares numa variedade de sectores da indústria alimentar. Campbell percebeu que a chave para o crescimento nesse mercado maduro era a diversificação. A Shaub mudou uma política de longa data sobre o desenvolvimento de novos produtos, exigindo um lucro no primeiro ano. Sua inovação mais notável, no entanto, foi a descentralização do marketing para grandes linhas de produtos.

Para sustentar essas políticas voltadas para o crescimento, Campbell quebrou sua tradição de contar com fundos gerados internamente para financiar seus esforços. Em junho de 1980, a empresa entrou no mercado de dívidas com uma oferta de US $ 100 milhões em dez anos. Como um produtor de alimentos cauteloso, os lucros da Campbell sempre foram saudáveis, mas a Shaub esperava aumentar as vendas e as margens de lucro. Uma das principais razões para a determinação da Shaub de permitir que a Campbell diversificasse foi o reconhecimento de que o mercado para muitos desses produtos havia amadurecido e o crescimento havia diminuído.

Em 1980, R. Gorden McGovern sucedeu a Shaub como presidente e Campbell fez duas aquisições na Swift-Armor S. A. Argentina e uma pequena planta de processamento de aves americana usada pela Swanson para seus jantares de frango congelados. Os esforços de Campbell na Argentina não foram totalmente frutíferos, com grande parte da dificuldade relacionada a ajustes de transações cambiais. Também em 1980, a Campbell adquiriu operações adicionais de padaria, massas e picles.

Em 1981, a McGovern reorganizou a estrutura administrativa da Campbell, dividindo a empresa em duas novas divisões: Campbell USA e Campbell International e cerca de 50 grupos empresariais. Esta nova estrutura foi criada para promover o empreendedorismo e aumentar a sensibilidade da administração à opinião do consumidor, uma fraqueza longa na Campbell. A empresa adquiriu a Snow King Frozen Foods, uma grande produtora de carnes congeladas e não congeladas, e introduziu o extravagante molho de espaguete Prego em 1981. Em 1982, a Campbell adquiriu a Mrs. Paul's Kitchens, processadora de legumes e verduras congelados preparados. . Várias das subsidiárias da empresa também fizeram grandes compras. A Vlasic Foods adquiriu a Win Schuler Foods, uma produtora de alimentos especiais, e a Pepperidge Farm concluiu a compra de um processador de suco de maçã, a Costa Apple Products, com mercados principalmente na Costa Leste. Também em 1982, a Juice Bowl Products, uma processadora de suco de frutas, foi adquirida.

Uma variedade de outras aquisições no início dos anos 80 acrescentou a Annabelle's, uma cadeia de restaurantes; A Triangle Manufacturing, fabricante de produtos de condicionamento físico e de medicina esportiva; um distribuidor de produtos frescos; uma empresa de conservas porto-riquenhas; e um fabricante italiano de biscoitos premium.

Ênfase de marketing começou na década de 1980.

McGovern aumentou ainda mais a ênfase no marketing e no desenvolvimento de novos produtos, em um esforço para afastar a empresa de seu foco orientado para a produção. A McGovern também introduziu a Total Systems, um sistema orientado para o trabalhador projetado para aumentar a qualidade e a eficiência, semelhante às estratégias de gestão de trabalhadores bem-sucedidas empregadas por muitas empresas japonesas.

Uma das principais preocupações de McGovern era transformar a Campbell em uma empresa de alimentos sensíveis ao mercado. Depois que McGovern se referiu publicamente a uma linha de jantar da Swanson TV da empresa como "junk food", # 8 em 1982, a Campbell iniciou o Project Fix em um esforço para melhorar a qualidade dos alimentos e melhorar o acondicionamento de seus produtos mais antigos. Como McGovern disse à Business Week em 1983, uma das facetas mais importantes de sua transformação foi ajudar a empresa a personificar "alguém que está cuidando do bem-estar dos consumidores". A compra da 1983 Triangle Manufacturing e a formação em 1982 de uma unidade de saúde e fitness foram projetadas para atingir essa meta. O envolvimento de Campbell em peixes, sucos e produtos congelados também fazia parte da nova sensibilidade do mercado instada por McGovern.

Além disso, a Campbell tentou comercializar produtos regionalmente e de acordo com a faixa etária. O sistema de marketing central foi dividido em 20 regiões para permitir a adaptação de publicidade e marketing para atender a demografia peculiar de cada região. Por exemplo, a empresa vendeu sopa de queijo nacho mais picante no Texas do que no resto do país. A empresa também direcionou suas marcas nacionais para o público regional, com anúncios de celebridades locais e promoções organizadas localmente. A Campbell, que chegou a metade dos lares do país apenas patrocinando o programa de televisão Lassie na década de 1950, gastou 15% de seu orçamento de publicidade em esforços regionais em 1983. Esperava-se que esse número chegasse a 50%.

McGovern aumentou significativamente as vendas e os lucros da Campbell nos primeiros anos. Seu incentivo ao desenvolvimento de novos produtos e extensões de linha pode ter sido excesso de zelo. A empresa introduziu pratos congelados para competir com a Stouffer, sopas secas para desafiar a Lipton e produtos de marcas famosas, como cogumelos e tomates Farm Fresh, complementados por variedades exóticas de cogumelos, saladas refrigeradas e molhos para massas e sucos. Ao todo, a Campbell introduziu 334 novos produtos na primeira metade dos anos 80. Isso incluiu vários erros caros, como a falha de 1984 dos biscoitos Star Wars da Pepperidge Farm, que não se encaixavam na imagem de alta qualidade da marca. Ainda estimulado por sucessos como os jantares congelados Le Menu, McGovern concentrou-se em marketing e desenvolvimento de novos produtos. Em 1985, no entanto, a empresa decidiu reduzir as novas apostas de produtos e McGovern reavaliaram seus objetivos e retornaram o foco da empresa à qualidade e eficiência dos produtos.

Durante todo esse período, durante o qual ficou cada vez mais claro que o plano de McGovern estava fadado ao fracasso, aquisições e formações de grupo continuaram, mas a um ritmo reminiscente do antigo Campbell. A empresa comprou uma produtora de alimentos belga e 20% da Arnotts Ltd., uma fabricante australiana de biscoitos, em 1985. Em 1986, a empresa comprou mais duas empresas americanas de alimentos e fundou a Campbell Enterprises para supervisionar os produtos que não eram de mercearia. Enquanto isso, novos produtos foram introduzidos gradualmente, mas com firmeza.

Em 1984, John T. Dorrance, Jr., o filho do inventor da sopa condensada, aposentou-se como presidente do conselho e tornou-se diretor do comitê executivo do conselho. Ele foi sucedido como chairman por William S. Cashel, Jr. Dorrance e outros membros de sua família, no entanto, ainda controlavam 58% das ações da Campbell's e não demonstravam interesse em vender, mantendo a empresa a salvo da aquisição.

Em 1987, McGovern começou a vender alguns dos empreendimentos menos bem-sucedidos da Campbell. Em 1987, a empresa vendeu seus decepcionantes alimentos para animais de estimação da Valley Farms, a aptidão física da Triangle e os negócios de bebidas da Juice Works. Em 1988, a pizza de Pietro e os restaurantes de Annabelle também foram vendidos, levando Campbell para fora do negócio de restaurantes.

However, Campbell also bought several smaller companies in 1987 and 1988 that were more compatible with its traditional lines of business. These included a French cookie maker, the Open Pit barbecue sauce line, an American olive producer, and Campbell's largest acquisition to date, Freshbake Foods Group PLC, a British producer of frozen foods. Also in 1988, Robert J. Vlasic, whose Vlasic Foods Campbell had purchased in 1978, became chairman of Campbell.

Campbell's management crisis was exacerbated by the death, in April 1989, of John Dorrance. Dorrance's 31 percent of the company's stock was split between his three children, who demonstrated an interest in preserving family control of the company. The remaining 27 percent of the family-owned stock was split among other members of the clan, some of whom (representing about 17.4 percent of the company's stock) expressed a desire to sell Campbell. Chairman Vlasic, however, had loaded the board with family members loyal to the company (six of the 15 board members were family members, including John Dorrance's three children), so a proxy battle never materialized.

McGovern—who failed in an attempt to merge the company with the Quaker Oats Company in 1989—left Campbell that same year. His final attempt to recoup Campbell's losses, a $343 million restructuring program, earned him little praise. Although sales had doubled during his term, profits had dropped 90 percent as a result of his aggressive capital commitments. From 1988 to 1990 alone, earnings fell from $274.1 million to $4.4 million.

Back to Basics in the 1990s.

In January 1990 David W. Johnson was elected president and CEO. Johnson came to Campbell from Gerber Products Company, where he had been successful in streamlining that company's operations. Johnson employed a back-to-basics strategy that called for drastic restructuring. The new CEO oversaw the divestment of whole businesses, including mushroom farms, a salmon processing plant, the refrigerated salads line, and cookie maker Lazzaroni. By June 1991, Johnson had closed or sold 20 plants worldwide, reduced the company's 51,700 person workforce by 15.5 percent, and pulled unprofitable lines from store shelves. While Johnson purported to support marketing, he also cut Campbell's advertising budget.

Johnson was most interested in promoting the company's core product, soup. Even into the early 1990s, Campbell soups had 66 percent, or $1.6 billion, of the $2.6 billion U. S. soup market, which contributed almost half of the conglomerate's $570 million in operating profits.

In anticipation of the North American Free Trade Agreement, Johnson also supervised the merging of Campbell's Canadian operations, some Mexican companies, and the U. S. businesses into one division called Campbell North America. Late in 1991, Campbell also focused on the impending European Community's single market, which promised 344 million consumers (50 percent more than the United States) and had potential for future growth. The cookie subsidiary of Campbell Soup, Campbell Biscuits Europe, got a head start on the market in February 1990, when it reorganized its European corporate structure, consolidated marketing, and standardized packaging.

By the end of 1991, some indicators showed that Johnson's efforts had paid off: Campbell's earnings through the first three quarters of 1991 had risen 33 percent, making the company's profits the second fastest-growing in the food industry. But some analysts warned that the profits came at the expense of core brand promotion, which was cut in 1991. The growth in earnings was not based on sales increases, which only rose 1.9 percent during the same period.

Johnson was given an overall good rating in the quick turnaround at Campbell. In 1992 the company made bolder goals, with a vision expressed as "Campbell Brands Preferred Around the World." The plan made further preparations for the European Community's single market and expanded those efforts around the world. The company was reorganized into three multinational divisions: Campbell North and South America grouped Campbell's Swift-Armour subsidiary in Argentina with the previously organized North American group; Campbell Biscuit and Bakery united Pepperidge Farm in North America with Delacre in Europe and Australia's leading biscuit company, Arnotts Ltd. (of which Campbell by then owned 58 percent); Campbell Europe/Asia was a growth-oriented division that comprised the company's "greatest opportunity and challenge," according to the 1992 annual report.

In 1993 Vlasic retired as chairman, with Johnson taking on this additional title. Also, Bennett Dorrance, a grandson of condensed soup inventor John Dorrance, was named vice-chairman of Campbell Soup. Bennett Dorrance represented the Dorrance family's interests on the board of directors and took an active role, particularly in tying executive pay to performance and putting oversight practices into place. The family's power was soon diminished somewhat, after Bennett's brother, John T. Dorrance III, sold most of his stake in the company by late 1996, leaving the family in control of 44 percent of the stock. No attempts at a takeover—hostile or otherwise—were immediately evident, however.

Johnson continued to restructure Campbell as the decade continued. The company recorded a $300 million restructuring charge in 1993 in relation to the divestment of several underperforming units. That year also saw the launch of a new soup campaign using the slogan "Never Underestimate the Power of Soup." The Mrs. Paul's frozen seafood line was sold to Pillsbury Co.'s Van de Kamp's unit in 1996. Altogether, Johnson dumped $500 million worth of noncore, underperforming assets from 1990 through 1996.

Simultaneously Johnson led Campbell Soup in a more aggressive overseas push and sought out compatible acquisitions. In addition to a big push into the Mexican soup market, the company in 1993 began selling V8 vegetable juice in Europe and established a joint venture with Nakano Vinegar Co. Ltd. to market Campbell's soups in Japan. In January 1995 Campbell completed the largest acquisition in its long history, paying $1.1 billion for Pace Foods Ltd., the leading maker of Mexican sauces (picante and salsa) with 1994 sales of more than $200 million. Later in 1995, the company picked up Greenfield Healthy Foods, the number one maker of fat-free brownies and cookies for the health and convenience store markets, and Fresh Start Bakeries, a supplier of baked goods to fast-food restaurants. The latter, however, was sold in 1999.

Campbell Soup continued its overseas push with the 1996 purchases of Homepride, the leading cooking sauce brand in the United Kingdom, and the Cheong Chan soup and sauce business in Asia; and the 1997 acquisition of Erasco Group, the leading seller of canned soup in Germany, from Grand Metropolitan PLC for $210 million. Also in 1997 Arnotts acquired the Sydney, Australia-based Kettle Chip Company. Campbell then the following year spent about $290 million to purchase the remainder of Arnotts, making it a wholly owned subsidiary. Campbell also extended its soup business in Europe through the $180 million acquisition of the Liebig soup business of France. Even with all of these foreign maneuvers, Campbell was far from a goal Johnson had set in 1993 of increasing overseas operations to 50 percent of sales by 2000. The figure had stood at 28 percent in 1993 and had risen to 31 percent in 1994, but by 1998 was back at 28 percent.

Despite the lack of progress toward this goal, Johnson had succeeded in improving Campbell Soup's profitability thanks to his aggressive restructuring efforts. The company's net profit margin stood at 10.4 percent for 1996, compared to 5 percent for 1988 and 6.5 percent for 1991. But Johnson was not finished with his tinkering. Campbell recorded restructuring charges of $204 million in 1997 and $262 million in 1998 related to plant closures and the divestment of nonstrategic businesses. Jettisoned in 1997 were the Marie's salad dressing and dip unit, the company's Argentinean beef operations, and its German chilled foods business, Beeck-Feinkost GmbH.

After the installation of Dale F. Morrison as president and CEO (with Johnson remaining chairman), Campbell Soup made its most dramatic divestment yet. In March 1998 the company completed the spinoff of its Specialty Foods segment, which included seven noncore businesses. The $1.5 billion spinoff created a new public company, Vlasic Foods International Inc., which included Vlasic pickles, Swanson frozen foods, Swift Armour meats in Argentina, Open Pit barbecue sauce, U. K. canned foodmaker Stratford Upon Avon, Gourmet Specialty Foods of Germany, and a fresh mushroom business in the United States. This move left Campbell Soup with four main core business segments: soups, sauces and beverages, biscuits and confectionery, and foodservice. The 1998 dealmaking was not quite over, however, as Campbell sold Delacre, its European biscuit business, to United Biscuit (Holdings) PLC for $125 million in cash in June—leaving Pepperidge Farm and Arnotts as its mainstays in biscuits and crackers. In June the company sold its can-making assets to Stamford, Connecticut-based Silgan Holdings Inc. for $123 million. In August Campbell completed the purchase of Fortun Foods, maker of StockPot soup, the market leader in premium refrigerated soups, a rapidly growing segment of the foodservice sector.

According to Business Week, Morrison warned employees in the fall of 1997, "We are driving the incredibly shrinking company." Reduced to a much more manageable core of leading brands, Campbell faced a number of challenges. In addition to the slower than expected growth in international sales, Campbell's canned soup sales in the United States were on the decline, leading to the implementation in 1998 of the largest advertising campaign in company history, which centered around a new slogan, "Good for the Body, Good for the Soul." It was clear by this time that increasingly convenience-minded consumers were losing their appetites for condensed soups—both for eating as soups and for using to prepare meals. Campbell therefore also introduced in 1998 and 1999 several new convenience products in an attempt to recharge sales. These included ready-to-serve Tomato soup in a resealable bottle; Campbell's Soup to Go single-serving, microwavable soups; and the Campbell's Select line of ready-to-serve soups. The cans for the ready-to-serve soups were soon redesigned with easy-open pop-top lids, but the most noticeable change for the entire Campbell's soup line was the first major overhaul of the labels since the now-iconic design was first used more than 100 years previous. In the fall of 1999 the new labels debuted. While they remained red and white, the Campbell's script logo was smaller and each can showed a steaming bowl of the variety inside. In July 1999, meantime, Johnson retired from his remaining position as chairman. A longtime member of the board, Philip E. Lippincott, succeeded him.

Launch of Revitalization Drive in Early 2000s.

Johnson's retirement proved short-lived. The board of directors and the founding Dorrance family, which continued to own more than 50 percent of the company, had grown dissatisfied with the company's performance, particularly its stock price. Under pressure from the board, Morrison tendered his resignation in March 2000. Johnson was brought back on an interim basis while a search for a permanent successor was launched. During this interregnum, Johnson reintroduced the famous "M'm! M'm! Good!" slogan in Campbell's advertising, replacing the poorly received "We Have a Soup for That" campanha.

In January 2001 Douglas R. Conant was brought onboard as the new president and CEO. A 25-year food industry veteran, Conant had experience at three of the largest food companies in the world: General Mills, Inc., the Kraft Foods unit of Philip Morris Companies Inc., and Nabisco Holdings Corp. He had most recently served as president of Nabisco Holdings' Nabisco Foods unit, a maker of snacks such as LifeSavers candies and Planters Nuts and condiments such as Grey Poupon mustard.

Just weeks after Conant began at Campbell, the company announced its biggest acquisition since the 1995 purchase of Pace. In a deal completed in May 2001, Campbell paid Unilever about $900 million for several dry soup and bouillon brands in Europe, including Oxo, Batchelors, Heisse Tasse, Bla° Band, and Royco. These additions made Campbell the largest soup seller in most of Europe and increased its share of the overall European soup market from 20 percent to 30 percent. In August 2001 George M. Sherman, former CEO of Danaher Corporation and a Campbell director since 1995, was named chairman, replacing Lippincott.

In July 2001 Conant launched a three-year "transformation plan" to revitalize the ailing company. Dividends were slashed to free up funds to improve the quality of the soup line and significantly increase marketing outlays not only for soups but also for nonsoup brands such as Prego and Franco-American. On the quality front, Campbell began overhauling the way it made soups, most notably by switching to a "cold-blending" process, which allowed ingredients to be added at different points in the cooking process rather than all at once. This process helped the broth stay clear and the vegetables retain their crunch. Other improvements were in the form of an increase in the amount of a key ingredient. For example, the amount of chicken in Chunky Chicken Corn Chowder was increased by one-third, while Alphabet soup gained 40 percent more letters. In addition, as sales of Campbell's condensed soups continued to fall—increasingly because of the rise of private-label competition—the company pushed to develop new lines of convenience soups. In 2002, for example, Campbell's Soup at Hand debuted. Designed for on-the-go eating, these sippable soups were sold in an easy-open, plastic, microwavable container that could be held in one hand like a soda can. The next year, Campbell began selling its Chunky and Select soups in microwavable bowls. The company also expanded its product portfolio through acquisition during this period. In 2002 Campbell strengthened its position in the Australia snack food market by acquiring Snack Foods Limited, that country's number two maker of salty snacks. Also acquired that year was Erin Foods, the second largest dry soup company in Ireland.

Results for 2003 were somewhat lukewarm but better than that of the previous several years. Although condensed soup sales continued to fall, overall sales increased 9 percent, to $6.68 billion, aided by an 8 percent increase in ready-to-serve soup shipments and continued strong performance for the V-8 and Pace brands and at the Pepperidge Farm and Godiva subsidiaries. More changes were implemented during 2004 to build upon the success of the previous three years. Campbell's North American business was reorganized into four units: U. S. soup, sauces, and beverages; operations in Canada, Mexico, and Latin America, plus the company's foodservice business; Pepperidge Farm; and Godiva. A new plan to "drive quality growth" included the layoff of 400 employees from the worldwide payroll of 25,000, the implementation of a new sales and distribution system in Australia, and $32 million in pretax charges for these initiatives. Campbell set goals of attaining net sales growth of 3 to 4 percent per year and earnings per share growth of 5 to 7 percent per year. Among other developments in 2004, Campbell dropped the Franco-American name from its SpaghettiOs line of canned pasta products in favor of the Campbell's name in an attempt to leverage the strength of the flagship brand. In addition, Sherman retired as chairman. Replacing him was Harvey Golub, former chairman and CEO of American Express Company and a Campbell director since 1996.

Principal Subsidiaries.

Arnotts Ltd. (Australia); Campbell Australasia Pty. Ltd. (Australia); Campbell Cheong Chan Malaysia Sdn. Bhd.; Campbell Company of Canada; Campbell Foods Belgium n. v./s. a.; Campbell Foodservice Company; Campbell France S. A.S.; Campbell Japan Inc.; Campbell Soup Asia Ltd. (Hong Kong); Campbell Soup Ireland Limited; Campbell Soup Sweden AB; Campbell Soup Trading (Shanghai) Co. Ltd. (China); Campbell Soup UK Limited; Campbell Southeast Asia Sdn. Bhd. (Malaysia); Campbell's de Mexico S. A. de C. V.; Campbell's Germany GmbH; Campbell's Netherlands B. V.; Campbell's U. K. Limited; Continental Foods S. A. (France); Erin Foods Limited (Ireland); Eugen Lacroix GmbH (Germany); Godiva Chocolatier, Inc.; Joseph Campbell Company; Pepperidge Farm, Incorporated; Sinalopasta S. A. de C. V. (Mexico); Snack Foods Limited (Australia); Stockpot Inc.

Principal Competitors.

General Mills, Inc.; Kraft Foods Inc.; H. J. Heinz Company; Unilever; Sara Lee Bakery Group; Kellogg Company.

Leitura adicional.

Barrett, Amy, "Campbell Soup: Hail to the Chef," Financial World, June 11, 1991, pp. 52–54.

Berman, Phyllis, and Alexandra Alger, "Reclaiming the Patrimony," Forbes, March 14, 1994, p. 50

Branch, Shelly, "Campbell Bets on Famous Old Slogan to Pull It Out of Sales Slump," Wall Street Journal, September 6, 2000, p. B1.

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Collins, Douglas, America's Favorite Food: The Story of Campbell Soup Company, New York: Abrams, 1994, 216 p.

Donlon, J. P., "Top Spoon Stirs It Up," Chief Executive, November 1996, pp. 44–47.

Dugas, Christine, and Anthony Bianco, "Marketing's New Look: Campbell Leads a Revolution in the Way Consumer Products Are Sold," Business Week, January 26, 1987, pp. 64+.

Dwyer, Steve, "Red Alert: The Soup's Back On," Prepared Foods, September 1997, pp. 14–16, 18, 21, 23.

Eklund, Christopher S., "Campbell Soup's Recipe for Growth: Offering Something for Every Palate," Business Week, December 24, 1984, pp. 66+.

Ellison, Sarah, "Campbell Hopes Portable Soups Will Reheat Its Sluggish Sales," Wall Street Journal, February 18, 2003, p. B4.

——, "Inside Campbell's Big Bet: Heating Up Condensed Soup," Wall Street Journal, July 31, 2003, p. A1

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"From Soup to Nuts and Back to Soup," Business Week, November 5, 1990, pp. 114, 116.

Glosserman, Brad, "Campbell Soup Works for Spill Over Effect," Japan Times Weekly International Edition, May 11–May 17, 1992, p. 17

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Mastrull, Diane, "Campbell and Pace Recipe: A Mixing of Disparate Cultures," Philadelphia Business Journal, February 17, 1995, pp. 1, 27, 28.

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Sim, Mary B., History of Commercial Canning in New Jersey, Trenton, N. J.: New Jersey Agricultural Society, 1951.

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Wimp, Marilyn, "Campbell Spins Off Frozen Food, Pickles," Philadelphia Business Journal, March 27, 1998, p. 20.

Chapter 18 The Media and Advertising: A Tale of Two-Sided Markets.

Media industries are important drivers of popular culture. A large fraction of leisure time is devoted to radio, magazines, newspapers, the Internet, and television (the illustrative example henceforth). Most advertising expenditures are incurred for these media. They are also mainly supported by advertising revenue. Early work stressed possible market failures in program duplication and catering to the Lowest Common Denominator, indicating lack of cultural diversity and quality. The business model for most media industries is underscored by advertisers' demand to reach prospective customers. This business model has important implications for performance in the market since viewer sovereignty is indirect. Viewers are attracted by programming, though they dislike the ads it carries, and advertisers want viewers as potential consumers. The two sides are coordinated by broadcasters (or “platforms”) that choose ad levels and program types, and advertising finances the programming. Competition for viewers of the demographics most desired by advertisers implies that programming choices will be biased towards the tastes of those with such demographics. The ability to use subscription pricing may help improve performance by catering to the tastes of those otherwise under-represented, though higher full prices tend to favor broadcasters at the expense of viewers and advertisers. If advertising demand is weak, program equilibrium program selection may be too extreme as broadcasters strive to avoid ruinous subscription price competition, but strong advertising demand may lead to strong competition for viewers and hence minimum differentiation (“la pensée unique”). Markets (such as newspapers) with a high proportion of ad-lovers may be served only by monopoly due to a circulation spiral: advertisers want to place ads in the paper with most readers, but readers want to buy the paper with more ads.

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Economy and Society II de José Porfiro – Specific.

sobre Acre.

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ACRE x BNDES.

Binho assina contrato de R$ 70 milhões com BNDES para fortalecer ações ambientais no Acre.

Da Agência de Notícias do Acre ; Sáb, 20 de Novembro de 2010 09:30.

O governador Binho Marques e dirigentes do BNDES assinaram nesta sexta-feira, 19, contrato que destina R$ 70 milhões para um projeto de fortalecimento das ações ambientais no Estado, com recursos provenientes do Fundo Amazônia. São R$ 60 milhões do BNDES e R$ 10 milhões de contrapartida do governo acreano.

A assinatura ocorreu em Brasília, com a presença de secretários de estado e assessores. Pelo BNDES, participou o diretor das áreas de Inclusão Social e de Crédito, Elvio Gaspar.

Os recursos, não reembolsáveis, irão para o projeto Valorização do Ativo Ambiental Florestal. O objetivo da iniciativa, com duração de 36 meses, é fortalecer e ampliar a atual política pública estadual de valorização do ativo ambiental por meio da gestão territorial integrada, de ações de fomento às cadeias produtivas florestais e agroflorestais e de incentivo técnico e financeiro aos serviços ambientais.

“Não estamos criando um projeto novo, mas fortalecendo o que já existe. O futuro governador Tião Viana poderá dar continuidade à esses projetos que começaram em 1999. Fico feliz em saber que uma instituição sólida como o BNDES vê no Acre uma referência”, afirmou o governador Binho Marques. “Dizemos aos outros estados que só financiamos projetos que tenham um bom planejamento e que eles podem aprender muito com o Acre”, ressaltou Elvio Gaspar.

O Estado do Acre é considerado modelo na promoção de políticas para o desenvolvimento sustentável e para a implementação de atividades produtivas alinhadas com a conservação da floresta. O projeto, que complementa uma série de ações integradas e articuladas entre diversos órgãos do governo estadual e outras instituições parceiras, está estruturado em dois grandes blocos de atuação independentes.

No primeiro deles, o foco é a consolidação da estratégia de gestão territorial fundamentada no Zoneamento Ecológico-Econômico. Entre as ações previstas estão: fortalecimento do Instituto de Meio Ambiente do Acre e da Secretaria Estadual de Florestas; modernização da Unidade Central de Geoprocessamento e Sensoriamento Remoto (UCEGEO); e elaboração de Planos de Prevenção e Controle de Desmatamento e Queimadas Municipais, a ser realizado em parceria com as prefeituras.

O segundo componente do projeto prevê ações de fomento às cadeias produtivas florestais e agroflorestais para a redução do desmatamento e de incentivos aos serviços ambientais em duas áreas definidas como prioritárias pelo governo, por sofrerem influência direta das obras da rodovia BR-364 (que liga a capital, Rio Branco, à cidade de Cruzeiro do Sul).

Com 2,1 milhões de hectares – sendo 895 mil no município de Tarauacá (Área 1) e 1,2 milhões nos municípios de Feijó e Manuel Urbano (Área 2) -, essas duas áreas envolvem 10 cooperativas de manejadores florestais e de pequenos agricultores, além de três associações indígenas. Aproximadamente 12 mil pessoas serão beneficiadas.

O foco nas pequenas propriedades é resultado da dinâmica de desmatamento registrada atualmente no Acre. Apesar da queda contínua dos últimos anos – houve redução de 72% entre 2005 e 2009, segundo o Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE) – há uma crescente participação dos desmatamentos em áreas inferiores a 5 hectares, que correspondem a cerca de 60% dos polígonos de desmatamento. Do desmatamento total do Estado até 2009, 35% ocorreu em projetos de assentamento, que concentra metade da população rural do Estado.

Um laboratório para seleção de mudas florestais e frutíferas também deverá ser criado, aperfeiçoando a eficácia de plantio e dando escala para atender ao crescimento da demanda. Cabe ressaltar que a produção florestal do Acre (madeireira e não madeireira) é a atividade econômica mais importante do Estado, responsável por 16,8% do valor bruto da produção, enquanto que a agropecuária participa com 4,8%. A floresta da região possui uma variedade de produtos demandados pelas indústrias cosmética, alimentícia e farmacêutica, entre eles açaí, copaíba, unha-de-gato, andiroba e buriti.

“Esse projeto permite que não sejam apenas investimentos em fiscalização, mas em alternativas de produção sustentável”, salienta Binho Marques. “O Acre está trilhando um caminho de sucesso. Temos como exemplo a sanção da Lei que cria o Sistema de Informações Ambientais (SISA) e o ato de hoje mostrou que nosso estado está no rumo certo”, afirmou o presidente da Assembleia Legislativa, deputado Edvaldo Magalhães, que também esteve presente na ocasião.

Binho entrega O Casarão revitalizado ao povo do Acre.

JOSÉ FERNANDES DO RÊGO.

A MISSÃO, LA MISIÓN, LA MISSIONE, THE MISSON.

INFRAESTRUTURA ACRE.

O Projeto Norte Competitivo aponta quais são os nove eixos de integração prioritários que permitirão reduzir os custos logísticos da Amazônia Legal, aumentando a competitividade da região. Para viabilizar o desenvolvimento desses eixos principais, são necessários investimentos da ordem de R$ 14,1 bilhões. A estimativa de economia no custo de logística total da Amazônia Legal, que atualmente está em R$ 17 bilhões e que chegará em R$ 33,5 bilhões com o volume de produção previsto para 2020, alcançará R$ 3,8 bilhões anuais. Ou seja, o investimento total previsto se pagaria em menos de quatro anos com as economias obtidas.

“Outro ponto fundamental é que obtivemos a união de todas as Federações das Indústrias da região. Não tenho dúvidas de que esse projeto vai revolucionar a logística não só da região como de todo o país. Precisamos unir esforços para trazer desenvolvimento sustentável para a Amazônia Legal e, por consequência, para o Brasil”, afirma José Conrado Santos, vice-coordenador da Ação Pró-Amazônia e presidente da Federação das Indústrias do Pará (Fiepa). O dirigente lembra também que o Projeto Norte Competitivo recebeu total respaldo da CNI, presidida por Robson Braga de Andrade, também pelo potencial de integração nacional, já que as análises levaram em consideração eixos de transportes nacionais e internacionais (saída pelo Oceano Pacífico e pelo Caribe).

De acordo com o engenheiro Renato Pavan, sócio da Macrologística, que já desenvolveu projetos similares para Goiás, Minas Gerais e Espírito Santo, além de Santa Catarina, a estratégia foi identificar os sistemas de logística de menor custo, compostos por grandes eixos de transporte intermodais que pudessem tornar a Amazônia Legal mais competitiva. “Mapeamos as 16 principais cadeias produtivas, responsáveis por 95% da produção local e 98% de tudo o que é exportado ou importado pela região, e também projetamos o aumento da produção até 2020. A situação hoje já é ruim. Temos que investir fortemente em infraestrutura para suportar o crescimento da produção até 2020 e também nos tornarmos mais competitivos, por meio da redução do custo”, explica. A análise das cadeias produtivas englobou mais de 50 produtos diferentes, que foram mapeados e projetados em âmbito municipal e para os quais foram feitas matrizes origem-destino, já que isso influencia no custo de transporte.

Uma equipe de mais de dez pessoas trabalhou em tempo integral no levantamento completo da atual infraestrutura da Amazônia Legal. Portos, aeroportos, armazéns, hidrovias, ferrovias, dutovias e rodovias de uma região quase do tamanho da Europa foram mapeados e tiveram suas condições de uso analisadas, com a identificação das obras necessárias para modernização e ampliação. “Chegamos a 151 obras necessárias: 112 em eixos no Brasil e 39 em eixos internacionais. Para realizar todas essas obras, seriam necessários R$ 51,8 bilhões, dos quais R$ 45,8 bilhões em território nacional. O país não tem condições de investir esses recursos de uma só vez. Por isso, é preciso priorizar os projetos estruturantes com base em uma análise sistêmica dos fluxos de transporte”, comenta Olivier Girard, sócio da Macrologística e responsável direto pelo projeto. Assim, foi possível identificar quais eram os principais gaps de infraestrutura, que necessitariam de investimentos prioritários.

Principais rotas de escoamento.

Identificados os locais de produção, os tipos de produtos e o destino final, foi possível traçar as principais rotas de escoamento. Nessa etapa, um modelo otimizador desenvolvido especialmente para o projeto identificou os eixos de transportes mais eficientes (mais rápidos e baratos). Esse software analisou 32 origens, 38 destinos e 33 diferentes tipos de produtos que se utilizam de uma malha logística composta por 932 rotas de ligação entre as diferentes origens e destinos. Foram também imputados parâmetros de custos de frete interno, transbordo, tarifas portuárias e frete marítimo para todo o tipo de transporte (hidro, ferro, aéreo, rodo, portos, aeroportos) e carga (granel agrícola, granel mineral, carga geral, granel líquido, contêineres).

Assim, foram identificados 42 eixos de integração de transporte, incluindo 13 eixos internacionais. Cada um deles teve sua competitividade analisada. Desse total, 32 geraram economias significativas. A hidrovia Juruena/Tapajós, por exemplo, foi a que apresentou maior potencial de redução no custo logístico, tanto com o volume de produção de 2008 (economia anual de R$ 921 milhões) quanto na projeção para 2020 (R$ 1,857 bilhão).

A partir das informações dos eixos de transporte mais eficientes e também das obras necessárias para a modernização/implementação/ampliação desses corredores intermodais, passou-se à próxima etapa, que colocou uma variável fundamental: o custo das obras, para encontrar o retorno sobre o investimento. Levou-se em consideração também o estágio atual das construções. Algumas precisariam começar do zero. Em outras já foram feitos investimentos.

Quando se fala de infraestrutura, no entanto, não é possível analisar somente questões financeiras. Impacto no meio ambiente, ainda mais em uma região tão importante quanto a Amazônia, possibilidade de integração regional e potencial de desenvolvimento socioeconômico também foram levados em consideração. Cada uma dessas mais de 150 obras de infraestrutura listadas ganhou notas conceituais após o estudo dos impactos ambientais, dos benefícios sociais, da integração regional e do potencial de geração de empregos e tributos. Eficiência gera menos impacto no meio ambiente. A relação de emissão de monóxido de carbono é de 1 para hidrovia, 10 para ferrovia e 50 para rodovia. Como, nos dias de hoje, o transporte da produção da região é realizado, em grande parte, por rodovias precárias, sem qualquer condição de uso, o aprimoramento do sistema de transporte vai automaticamente se traduzir na mitigação do impacto ambiental, com o tratamento adequado de todos os problemas.

Com dados sobre retorno de investimento e também de impacto socioambiental, foi desenhada uma matriz de priorização dos investimentos para essas obras, seguindo a lógica econômica de atratividade para o investidor privado e as diferentes modelagens de financiamento: serem financiadas pelo poder público, pela iniciativa privada ou mesmo a partir do modelo de Parceria Público-Privada (PPP), administrativa ou patrocinada. “Temos que acordar para a urgência dos investimentos em infraestrutura. Somos um dos países mais competitivos do mundo em diversos produtos. No entanto, basta sair da fábrica ou da fazenda e já começamos a perder competitividade”, afirma Olivier Girard.

O Projeto Norte Competitivo passa agora à fase de implantação, com a criação de uma força-tarefa com dedicação plena, formada por um grupo multidisciplinar, que elaborará e implementará um Plano de Ação conjunto. Isso tem como objetivo implantar os projetos, com cronograma e responsabilidades bem definidas, possibilitando a mobilização dos atores envolvidos – sejam os governos estaduais e federal, bancadas estaduais e federais, organismos estaduais e federais, na iniciativa privada envolvida, organizações não-governamentais e universidades. No curto prazo, elegeu-se uma lista de 34 projetos, totalizando R$ 6,8 bilhões em investimentos, que passarão a ser foco da força-tarefa a ser criada nos próximos meses. (Assessoria Fieac)

O PIB per capita acreano foi de R$ 9.896 em 2008 contra R$ 8.789 no ano anterior, mantendo o Estado na 17º posição do ranking nacional pelo segundo ano consecutivo. A maioria dos setores econômicos apresentou crescimento substancial do PIB no período: com taxa de crescimento do volume de 14,7%, a agropecuária foi responsável por 18,6% do valor adicionado do Estado em 2008. A atividade cultivo de outros produtos da lavoura temporária representa aproximadamente 50% do valor da produção agropecuária acreana, com destaque para o aumento da produção da mandioca, que cresceu 19%. Contribuíram ainda para o bom desempenho da agropecuária em 2008, o aumento da produção de milho (8%) e da atividade criação de aves (35%).

A indústria teve 12,4% de participação do valor adicionado do Estado em 2008, e seu crescimento em volume foi de 5,8%. A indústria acreana foi impulsionada pela construção civil que expandiu 6,9% e aumentou de 54% sua participação em 2007 para 60% em 2008 no valor total do setor. As outras atividades que colaboraram para o incremento foram a indústria de transformação com expansão de 4,8% e participação na indústria total de 27,3%; e, o crescimento obtido pelos serviços industriais de utilidade pública (4,3%).

O setor de serviços cresceu 4,8% em 2008 em relação ao ano anterior. As atividades que mais impulsionaram o setor de serviços foram o comércio e serviços de manutenção e reparação que expandiu 8,1% e respondeu por 20,1% dos serviços; e a administração, saúde e educação públicas e seguridade social que cresceu 2,6% em 2008, com participação no valor adicionado do Estado de 33,4%.

No geral, Piauí foi o Estado que teve o maior crescimento real do PIB em 2008 (8,8%), embora tenha mantido uma participação relativamente baixa no PIB nacional (0,6%). O crescimento se deveu, em grande parte, aos resultados positivos da agricultura, cujo volume de 62,1% foi incrementado pela cultura de soja.

Norte vem ganhando posições e Acre segue avançando na região.

Os dados apontados pelas Contas Regionais do Brasil 2004-2008, que revelaram, ainda, que a região Sudeste continua perdendo participação no PIB. A perda foi de 0,4%, um recuo em relação a 2007. Em seis anos, a queda foi de 0,7%. Já o Sul, apesar do decréscimo de 0,3% nos últimos seis anos, manteve a mesma participação em relação ao ano anterior, cerca de 16,6%. As demais regiões vêm ganhando participação desde 2002.

Apesar disso, a concentração ainda é forte no Brasil, já que, em 2008, oito Estados detinham quase 80% do PIB nacional. Naquele ano, a participação de São Paulo era da ordem de 33%, mas esta apresenta tendência de queda desde 1995, quando era de 37%. Mesmo assim, o estado registrou PIB recorde, ultrapassando pela primeira vez a marca de R$ 1 trilhão. Desde o início da série, os seis primeiros colocados no ranking não mudavam de posição. Porém, em 2008 Santa Catarina ultrapassou a Bahia, ficando com a sexta posição. As regiões Norte, Centro-Oeste e Nordeste vêm ganhando participação no PIB desde 2002. As duas primeiras avançaram, cada uma, 0,4% no período, enquanto a última cresceu 0,1%. Sul e Sudeste perderam 0,3% e 0,7% de participação, respectivamente. (Agência de Notícias do Acre)

Falando sobre YouTube – Bengt Ake Lundvall.

Bengt-Åke Lundvall as EU ambassador for Creativity and Innovation.